财富管理大时代的序幕正在开启，群雄逐鹿“中场”，德邦证券以黑马之势寻求“破局”之道。
财富管理转型已成证券业共识，但要想脱颖而出并非易事，道阻且长，需要长期投入才能成功。市场竞争激烈，各家券商均在以差异化的“打法”在财富管理赛道拿到属于自己的诺亚方舟船票。
作为一家“青年”券商，德邦证券亦深知财富管理转型对于券商未来的重要性。
面对群雄逐鹿、头部分化，看似平常的形容词：速度、效率和执行力，推动德邦证券大财富业务交了一份业务逆势上扬的答卷。
“钱德勒命题”：年初的组织变阵
著名的“钱德勒命题”指出，战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。
券商来说，稳健与创新的重要性等同，在稳健中寻求创新之法，成为其财富业务在年初组织变阵的初衷。
经调整，形成了综合财富部、互联网财富部、私人财富部“三驾马车”的业务格局。综合财富部在财富管理业务、投资顾问业务、机构经纪业务和信用及衍生品四大业务上发力，为客户提供整体的财富管理解决方案；互联网财富部依托互联网平台和自身产品力，为客户提供智能化投资工具与定制化在线金融服务；私人财富部则服务于线下高净值客户，以定制化配置方案及尊享私人礼遇为核心，提供一站式综合金融服务。
组织架构变动的出发点是为了提升客户服务的专业化程度。通过系统化的布局，在大财富业务端，好用的App体验，丰富的产品体系配置能力，综合的富足人群解决方案，成为客户服务的有力抓手。
财富管理行业，有无“飞轮效应”？
基业长青的公司，都是能形成一套流畅的“运转系统”的。各巨头也无一例外。
以亚马逊为例，借助“飞轮效应”的运转能力，从卖书的电商成长为世界性的电商巨头。亚马逊的“飞轮效应”首先是降低商品价格，导致顾客访问量增加；顾客访问量增加，吸引第三方卖家入驻；第三方卖家入驻，支撑销售和分销渠道的扩展；销售的扩展，增加单位固定成本的盈利；单位固定成本的盈利，进一步降低商品的价格。
五个环节形成正向循环，每转一圈都让整个系统更有竞争力。
德邦证券的大财富业务也在塑造自身的运转系统。聚焦“C端置顶”，德邦证券通过“三驾马车”里良好用户体验的APP、分层次的财富服务团队、产品策略、数字化经营四个维度支撑财富管理转型。
首先，APP要“好用”，因为它关联万千客户群体。交易体验大幅提升、视觉改版、投顾直播，使得德邦证券APP成为易操作、安心用；再叠加客户分层、数字化运营、智能外呼及人工服务、智能工具赋能等方式，达成线上及线下客户的精细化运营。
其次，财富服务团队分层建设、分层运营。以筹备将满一年的私人财富部为例，其更加专注服务可投资产超300万的高净值客群，并由专业团队为客户提供“1+N+N”服务体系，满足客户财富增值、家庭生活、企业经营及家族传承等全方位的财富需求。
第三，产品策略是核心。通过提升产品策略的丰富度来满足不同偏好客户需求；建立匠选和臻选基金筛选体系，优中选优；并基于德邦证券自身资管能力，建立了具备护城河的固收+，公募权益类等拳头性产品；
第四，数字化经营是赋能业务的核心。在客户经营方面，德邦证券借助数据中台和数字化运营平台对客户全生命周期进行集约化经营，包括场景营销机会洞察、高效客户触达、运营执行支持以及实时效果跟踪闭环链路；在客户需求方面，德邦证券借助企业微信生态创新自研德邦“微TAMP”平台，基于客户资产配置需求，运用金融科技技术，帮助客户经理精准定位客户需求、追踪及管理客户的一站式综合作业与管理，赋能一线客户经理销售效率和服务产能提升。
核心资产？无外乎“人与才”
哪样工作能与企业战略放在同等高度？这个问题抛给德邦证券的管理层，答案一定是：人才。
人才是企业的中流砥柱；是企业的发展命脉。
证券公司作为人才密集型行业，人才在推动资本市场和行业发展方面发挥着基础性、战略性的作用，是行业发展的核心力量。
董事长金华龙曾对媒体表示：“一定要招聘比自己更加优秀的人，至少在某一方面比自己优秀；也要大胆起用、重用年轻人，推动80后、90后迅速成为中坚骨干。”
据悉，德邦研究所和基金公司已分别任用了两名80后“一号位”，而“大财富”业务作为战略旗舰业务，正在大力揽才，尤其是综财及私财团队的建设。
德邦证券副总裁顾勇对环球老虎财经表示，目前综合财富部正在强化营业网点布局，打造线下销售铁军。据了解，德邦证券及其期货子公司拥有近50家证券及期货经纪营业网点，遍布30个城市。客户群体的持续增长和理财师效能的稳定提高为主营业务收入提供了可持续的成长通路；
与此同时，私人财富部采取差异化的“8+2”人才策略，外部引入+部门内部培养和融合，于多地打造旗舰中心及精英团队，以机构业务和私人财富管理业务双轮驱动，为机构客户及高净值客户提供全生命周期的周到服务。
组织、战略、人才构筑了稳固发展的第一层“铁三角”，产品、技术、运营架起了直面客户的第二层 “触角网络”。
难题，也终有破题之法。